«El talento pertenece a las personas» – Emilio Ronco.
Conocí a Emilio hace unos años, cuando un día acompañé a mi amigo Víctor Ronco a casa de sus padres. Ese día tuvimos una charla que fue más que interesante. De eso hace como 6 años. Desde ese día hasta ahora mismo, he podido disfrutar con la maestría, sabiduría, experiencia y consejos de Emilio Ronco, primero por sus participaciones como profesor en Stand OUT Program. Y segundo porque contamos con su ayuda en la parte más académica del programa, pero sobre todo en la parte para empresas de SOP.
Emilio Ronco es Manager Partner en Talent Development Institute, allí cumple funciones como consultor de liderazgo, gestión y evaluación del talento, desarrollo organizacional y executive coaching para personas y equipos en organizaciones del sector público y privado.
Ha trabajado como directivo responsable de unidades funcionales y de negocio multinacionales de todo tipo de sectores. Ahora mismo lleva a cabo proyectos para compañías líderes en sectores como banca, consumo, energía y telecomunicaciones.
«Lo que me ha marcado es enfrentar cosas que sabía que no podía superar» – Emilio Ronco.
«Hay que entrenar la mirada con la que vemos las cosas»
«Aprender a gestionar el cambio es aprender a gestionarse a uno mismo» – Emilio Ronco.
Recursos:
- El Reto de gestionar el talento.
- Aprender a gestionar el cambio.
- El directivo, el cambio y los equipos de alto rendimiento.
- Equipos que crean valor en las organizaciones.
Transcripción entrevista Emilio Ronco
Isra García:
Bienvenido o bienvenida a una nueva cita con el valor y la utilidad qué más puedo depositar en este podcast. Tanto mía propia como de los invitados que suelen acompañar a esta serie de pequeñas disrupciones, de pequeñas interrupciones, de pequeñas innovaciones, de pequeños chispazos… O más bien diría sacudidas que supone Disrupt Everything Podcast Series. Yo soy Isra García y este es un nuevo episodio, el episodio número 77.
Hoy tengo a un invitado realmente especial por la admiración que tengo a su persona, a su profesión y también porque toca mucho de cerca muchas cosas. Él se llama Emilio Ronco.
Emilio, gracias por estar aquí en este nuevo episodio.
Emilio Ronco:
Encantado, buenos días. Gracias a ti por darme la oportunidad de compartir con vosotros lo que quieras o lo que estimes conveniente.
Isra García:
Bueno, Emilio Ronco es consultor en desarrollo directivo. Centra su actividad en el desarrollo de liderazgo, gestión de talento, desarrollo organizacional y executive coaching para empresas y organizaciones del sector público y privado en diversos países. Ahora mismo, antes de empezar el podcast entre bambalinas, me estaba contando algunas anécdotas de entrevistas en Rusia, entrevistas en el desierto de Sonora que es un lugar donde muero por ir, para que te hagas una idea de dónde ha podido llegar la trayectoria de Emilio, como también nos contara y profundizaremos.
Además, Emilio realiza proyectos para compañías cotizadas o muy relevantes dentro de su ámbito de actividad en distintos sectores como banca, seguros, consumo, telecomunicaciones, utilities…
Emilio tiene, además de su vertiente como coach, como consultor, como además tallerista o montando workshops y conferenciante… Tiene una remarcada y una extraordinaria trayectoria también como autor. Emilio es autor de cuatro libros y como me contaba, un quinto ya en mente, que es «El reto de gestionar el talento», «Aprender a gestionar el cambio», «El directivo, el cambio y los equipos de alto rendimiento». Y su último libro, que por fortuna me llegó, es «Equipos que crean valor en las organizaciones». Emilio, con esta trayectoria que no es que se dice rápido porque he intentado abreviarla al máximo posible, pero que tiene una profundidad inmensa. Si tuvieras que colocar en un timeline o en una línea del tiempo en todos los hitos que te han marcado como persona y profesional ¿Cómo sería esa cronología? ¿Cuáles serían esos sitos y por qué?
Emilio Ronco:
Bueno, yo creo que primero empezaría por el por qué. Y el por qué, de alguna forma tiene que ver con dos cosas. Una es un intento personal de superación en aquello que haces y la otra es un devolver algo mejor de lo que lo encuentras. Y mi forma de hacerlo es aportar algo desde mi trabajo, desde mi profesión, desde lo que hago e intentar ser bueno en aquello que hago. Esos han sido mis dos impulsores, uno interno y otro tiene que ver con devolver e devolver parte de lo que he recibido. Y eventos o hitos que me han marcado… Pues yo te diría, una infancia buena, desde el cariño. Una entrada digamos al mundo profesional, con retos, con exigencias, pero también con desempeños exitosos y también una búsqueda y un ir buscando y probando cosas. Yo siempre he sido partidario y lo que me ha marcado ha sido el probar cosas y atreverme a hacer cosas que no sabía si era capaz de conseguir. Eso es lo que me ha hecho crecer profesionalmente. Afrontar cosas que no tenían la seguridad de poder salir airoso de ellas.
Isra García:
¿Cómo es esa entrada al mundo, al mundo profesional, llena de retos y desafíos? Porque tiene pinta de haber sido una entrada profunda. ¿Cómo es esa entrada al mundo laboral?
Emilio Ronco:
A ver, en mi caso no fue una entrada al mundo profesional, digamos. Acabas una carrera y te pones a trabajar. Yo cuando estudiaba yo estaba trabajando y de una forma más o menos continua, o más o menos, parttime compartiendo mis estudios universitarios en la época universitaria, con otros trabajos a tiempo parcial. En los veranos, a tiempo también parcial. Pero durante el transcurso de mi formación universitaria y después la reincorporación al trabajo, ha sido de una manera, digamos, suave pero intensa. Y no es una contradicción. Cuando digo suave ha sido aprovechando diferentes palancas o diferentes oportunidades, o por conocidos, o aplicando a diferentes posiciones hasta que empiezas a tener tus primeros contactos.
Yo creo, además, que una de las cosas que para mí ha sido un privilegio y una gran suerte ha sido la oportunidad de poder tener diferentes experiencias y vivencias profesionales. Porque cuando uno solamente tiene una vivencia, cuando uno solamente conoce una cosa, pues no tiene el enorme privilegio de poder comparar. Yo siempre digo que el comparativo es mejor que el superlativo. Si puedes comparar, entonces tienes la posibilidad de elegir. Y de saber qué es mejor o qué es peor, y eso incluye también experiencias de éxito y experiencias de no éxito y de todas se aprende.
Isra García:
¿Cuáles serían algunos hitos dentro de esa trayectoria profesional variada? ¿Por dónde ha ido pasando de forma que hayas podido alguna comparativa?
Emilio Ronco:
Prácticamente empecé trabajando en una compañía multinacional muy grande de un sector químico. Yo era muy joven, entonces era el primer cuadro directivo de esa compañía y yo tenía no sé si 26 o 27 años.
Y esa fue, digamos, la primera. La primera incursión en una compañía grande, muy grande, con responsabilidades sobre un ámbito funcional determinado. Aquí en España eramos unas 5000 personas y eso me marcó porque fue exigente, muy exigente. Y allí aprendí, entre otras cosas, no solamente la exigencia de trabajar con unos niveles diferentes a los que tenía yo por costumbre en aquella época, pero también en un formato y en un modelo de estructura organizativa muy muy complejo. Una estructura con dependencia de un cuartel general que estaba en un país del centro de Europa, con una sede central aquí en España, con varias factorías en España, con varias unidades de negocio distintas, con un formato de relación e interrelación que no es solamente jerárquico, con un jefe que me enseñó mucho, que me enseñó mucho lo que es liderar y dirigir bien. Yo he tenido diferentes jefes, de los cuales he aprendido, unos mejores, otros peores, de todos he aprendido y también he ejercido como jefe. Y eso te ayuda precisamente a poner en contexto y a poner en valor las cosas. Esa fue la primera vez que he tenido. Después he tenido muchas más.
Isra García:
¿Cuáles serían de recorrido?
Emilio Ronco:
Bueno, yo he trabajado la mitad de mi vida profesional en el mundo de empresas multinacionales. He trabajado la otra mitad de mi vida ejerciendo posiciones directivas. He trabajado en el sector químico, en el sector farmacéutico, en un banco y en una firma de servicios profesionales. Ahí he tenido responsabilidades sobre el área de recursos humanos, también responsabilidades sobre áreas de consultoría y negocio. Y en algún caso, en un caso concreto, tuve responsabilidades sobre un área geográfica que abarcaba desde México hasta hasta Argentina, con todo lo que había en medio, teniendo oficinas en México DF, el Distrito Federal, en Buenos Aires, en San Pablo y Lima, y yo tenía la responsabilidad de todo eso. La otra mitad de mi vida profesional ha sido el mundo de la consultoría. En el mundo de la consultoría he trabajado en una firma consultora de otros y en dos firmas o en dos compañías consultoras propias, una con otros colegas en una época determinada hace ya unos años y recientemente, en la que dirijo y fundé hace unos siete años.
Isra García:
Me has dicho algo que creo que era clave. Me han enseñado a liderar y a gestionar bien. ¿No?
¿Cómo ves tú el gestionar y liderar bien? ¿Qué es eso en el mundo de hoy?
Emilio Ronco:
Pues como decía, me encanta que me hagas esa pregunta, por dos razones. Primera, porque sobre esto es sobre lo que voy a escribir próximamente intentando, no sé si recoger, sintetizar o reunir mis aprendizajes desde tres puntos de vista como directivo que ha dirigido personas, como persona que ha sido dirigida por directivos y como coach que ejerce para directivos actualmente. Y respondiendo a tu pregunta te diría que, hay que partir de algo que es muy elemental, pero que a veces se olvida de más allá los manuales y de todas esas cosas. Luego hay un principio básico y fundamental. Intenta tratar o intenta trabajar con la gente y tratarla como a ti te gustaría ser tratado. Yo creo que es un principio básico. Y eso tiene que ver con que a las personas lo que nos importa y lo que nos impacta no es lo que nos hacen, sino cómo nos hacen sentir. Y de una manera consciente o inconsciente. Yo he visto y he vivido, no voy a decir he padecido o sufrido, pero he visto. Cómo determinados directivos han ejercido y ejercen y lo veo en mi trabajo cotidiano, determinado tipo de comportamientos o determinado tipo de prácticas que afectan o impactan de forma muy negativa en las personas.
Por tanto, el primer principio es no trates a nadie de forma diferente a cómo te gustaría ser tratado. A partir de ahí, yo creo que hay dos o tres ejes básicos para un buen ejercicio del liderazgo. El primero de ellos es, dale un sentido de finalidad a las cosas. Si la gente no sabe por qué está haciendo lo que está haciendo o para qué está haciendo lo que está haciendo, estamos robotizando a las personas. Por tanto, lo primero es un sentido de finalidad y eso tiene que ver con responder a una pregunta tan sencilla. Todo el mundo debería saber qué se espera de él o de ella. Más allá de la estricta descripción del puesto o lo que diga su función. ¿Qué se espera de mi? El segundo principio es, ayúdele a saber y a situarse comó lo está haciendo. Yo no he conocido a nadie, ni directivo ni profesional de ningún nivel que conscientemente quiera hacer mal su trabajo. Todo el mundo quiere hacer bien su trabajo y si lo están haciendo mal o en la forma no adecuada o no correcta, o no sujeta a los estándares, debe haber alguna razón.
Pero en condiciones normales la gente no quiere hacer mal su trabajo. Por tanto, hay que procurar conocer o averiguar por qué una persona está ajustada o desajustada con respecto a parámetros, expectativas, etcétera. Eso tendría que ver con responder a una segunda pregunta. Dígame ¿cómo lo estoy haciendo? La tercera, consecuencia de estas dos anteriores tendría que ver con cómo o en qué puedo mejorar. El progreso, la mejora, tiene que ver con ir un poquito más allá, yo no creo en aquello de las grandes transformaciones. No soy mucho más, creo mucho más en los cambios que se hacen poquito a poquito cada día y que se permiten al final los grandes cambios. Por tanto, la tercera tendría que ver en qué puedo mejorar y darme los medios y las ayudas para eso. Y no creo que haya más principios. Mira, yo trabajo con muchas personas dentro de muchas organizaciones de muchos tipos. Creo que me sobrarían dedos de una mano para que si les preguntase a todos esos directivos de si cualquiera de las personas que están bajo su responsabilidad pudiera responder a estas tres preguntas, ellos dirían si todas las personas de mi equipo son capaces de responder a estas tres preguntas, dígame qué se espera de mí, dígame cómo lo estoy haciendo y dígame qué puedo mejorar.
Isra García:
Emilio, como consultor, tienes otra faceta de la que estabas hablando. El término consultor y creo que tú, seguro que tú tienes mucha más percepción y experiencia. Pero el término consultor está muy manido y cualquiera se pone un nombre de consultor y sin apenas experiencia se atreve a asesorar a una empresa. Tú, que tienes una experiencia de años y años y años, ya no solo de consultor, sino de horas de vuelo, cómo se le dicen, dentro de grandes, pequeñas y medianas organizaciones ¿Qué es un consultor y cuáles son los principios de un consultor que hace un trabajo como debe hacer un consultor?
Emilio Ronco:
Como bien dices, el término consultor está muy manido y ya no te digo el de coach. Con todos mis respetos, hasta las peluquerías hacen coach y probablemente haya mejores coach peluqueros que otros que tienen la categoría de coach. Pero bueno, claro, el término precisamente por ser tan amplio y tan manido, habría que matizarlo, porque hay diferentes tipos de consultor. Hay un consultor que tiene un ámbito de actuación mucho más experto que lo que hace es prescribir consejos o prescribir fórmulas o prescribir soluciones. Y hay otro consultor, por ponerlo en el otro extremo, que lo que hace es acompañar, liderando un proceso, no un proyecto que es distinto, liderando un proceso hasta conducir al cliente a una situación prefijada y determinada.
Por lo tanto, cuando hablamos del consultor más experto, lo que da es propiedades, fórmulas y soluciones. Yo tengo un problema en la cabeza me tomo una aspirina, sería el equivalente más a un médico que prescribe. Si hablamos del consultor más de procesos lo que hace es acompañar. Acompañar en un proceso y ser, vamos a decirlo así, el garante y el conductor de ese proceso, no entrando tanto en contenido, pero ayudando a una organización, sea un equipo directivo, sea una organización en su conjunto, sea un área, sea una unidad de negocio, sea lo que sea, a pasar de un estado A a un estado B. Un ejemplo, el consultor experto, le dicen, yo qué sé, no me funciona la contabilidad. Yo le tengo un programa que le implanto un esto y le funciona. El consultor de proceso, lo que dice, oiga, no estamos funcionando bien. Los clientes se van. La gente no está satisfecha. Tenemos una tasa de rotación que no nos gusta. Estamos perdiendo talento. Bueno, eso no es. Oiga, contrate usted que haga esto y haga lo otro. Esa es la diferencia entre un consultor de contenido y un consultor más de proceso es que el de contenido trabaja con situaciones específicas.
Consultor del proceso, trabaja con la complejidad. Y hay cosas que son complejas de explicar porque intervienen muchos factores. Abordar la productividad, la fuga de talento, la mejora de la fidelización de los clientes, no es solamente aplicar una fórmula concreta de un manual. La diferencia está en eso. Lógicamente la diferencia implica también el abordaje de las situaciones, es muy distinto. Es muy distinto, un planteamiento que otro, y no digo que no sean necesarios ambos.
Isra García:
Todas estas personas que son consultores o buscan serlo, muchas de las personas que estarán escuchando este podcast. ¿Qué deben mirarse ellos mismos para saber si son buenos consultores o tienen las cualidades o si no las tienen, hay que trabajar en ellas?
Emilio Ronco:
Mira yo creo que primero fundamental hay que entrenar la mirada. Quizás el valor más diferencial que puede aportar un consultor no es el conocimiento experto en un ámbito determinado. No digo que no sea necesario, pero a veces es más necesario, no para que te pregunten sobre ello, sino para calmar la ansiedad del cliente. Y permíteme la expresión de que no tiene que demostrar que sabe de economía porque tiene un máster en Business Administration, fantástico, no le vamos a preguntar sobre esto. A mi no han preguntado sobre muchas cosas que se supone que tengo unos títulos y unas cosas, pero no es mi ámbito de especialidad. Creo y repito, que uno de los valores fundamentales es la mirada y la mirada tiene que ver con que estás en una posición diferente. No formas parte de ese contenido, no formas parte de esa realidad. Eso hay que entrenarlo, hay que entrenarlo, porque lo mismo que las personas solamente vemos y desde el rojo hasta el violeta y si quieres ver al infrarrojo te tienes que poner unas gafas y ultravioleta lo mismo. Pues esto es lo mismo hay gente que pasa por una realidad de una organización y no percibe o no sabe leer porque no tiene las gafas adecuadas ni sabe leer, pues los conflictos que hay ahí y los conflictos no se ven. No hay unas gafas para ver los conflictos, pero se puede entrenar la mirada para ver los conflictos, para ver dónde están las dificultades, dónde están algo más allá de lo que dicen las normas, cómo se manifiesta la cultura, lo que está escrito, lo que no está escrito es más importante de lo que está escrito.
Un ejemplo, le comento. Suelo decir que las organizaciones, cualquier empresa, en cualquier tipo de organización, el organigrama es una cosa, pero el personigrama es más importante que el organigrama. Y las personas no siempre coinciden no en su rol formal, sino en cómo se comportan con el nombre o con el título o con lo que pone en su tarjeta de visita profesional. Por tanto, si no sabes leer, el personigrama, si no sabes leer el formato de relación. Si no sabes leer el tipo de dinámicas que se establecen más allá de lo formal, hay tienes una dificultad, porque eso es lo que explica muchas de las cosas que después pasan. Qué está permitido, que no está permitido, que está bien visto, que no está bien visto, que está tolerado, que no está tolerado. Eso no está escrito en ningún manual, pero es tanto o más potente y hay formas y técnicas para entrenarlo. Un ejemplo, si tú le dices a alguien que se va. Las entrevistas de salida de organizaciones son fuentes valiosísimas para conocer el porqué de muchas cosas. Ese tipo de material convenientemente trabajado es una fuente valiosísima para aprender de posibles errores. Un ejemplo, si tú trabajas con un grupo de gente de la organización y les preguntas adecuadamente según qué cosas en formato, es igual si quieres, haga usted decálogo de lo que usted le diría a una persona para triunfar aquí. Él te escribe y ahí lees perfectamente cuáles son las claves para triunfar en esa organización y no tienen, probablemente, seguro, nada que ver con aquellas que están escritas, si es que las hay y están escritas, que en algunos casos si, con el mision statement, los principios, los valores. Te encuentras a veces, que no… Aquí la comunicación es abierta y resulta hay silos, la gente es celosa con la información, hay agujeros negros de la información, etc..
Isra García:
De hecho, entrenar la mirada tiene que ver mucho con la empatía ¿No?
Emilio Ronco:
Tiene que ver con la empatía, pero también tiene que ver con eso que comentaba, el hecho de haber visto, vivido y observado diferentes situaciones. Para una persona que ha trabajado, por ejemplo, y por poner un ejemplo, para una persona que ha trabajado toda su vida o fundamentalmente en el mundo de los servicios, por decir algo, pues a lo mejor se le van a escapar muchas cosas si va a un sitio donde hay producción con cosas tangibles, donde hay materias primas que entran y yo he trabajado en y para sectores donde entran las materias primas y son los productos. Y hay fábricas, y en servicios.
A mayor aspecto, mayor capacidad, porque has entrenado la mirada en otros espectros luminosos, en otros paisajes, en otros horizontes o en otras perspectivas, y en algunos sitios tienes que aplicar el zoom, en otros el objetivo…
Isra García:
Es por eso que cuando tú decías que hay que probar muchas cosas para poder ampararnos. Fases de experimentación en los cuales tú haces tests A y B y eso te va dando una experiencia, un bagaje que luego puedes ir comprobando y contrastando cuando estás asesorando. Emilio…
Emilio Ronco:
Yo de todas formas, y por cerrar, te diría que para que una persona sea buena, yo siempre digo que es bueno que haya mucha gente que quiera hacer y que quiera ser consultor y bueno, que se animen.
Ahora, no es fácil y eso no lo digo como barrera. El hecho de que una cosa aparentemente sea fácil y que todos nos atrevamos no significa que seamos capaces de hacerla. Yo entiendo perfectamente en qué consiste una operación de apendicitis. Abres, cortas, suturas, coses y todo esto. Además, es sencillísimo de entender por qué y lo que es. Ahora ¿Usted lo haría? En el caso de que se atreviese. ¿Cree que le saldría bien? Las posibilidades se reducen.
Esto es poco lo mismo. Yo me reúno con directivos de muy alto nivel. La mayoría de las veces, no sé qué, nos juntamos, saco cosas, las ponemos ahí sobre su realidad, la destripamos un poco rárárá y acción. Y solucionamos, y avanzan y consiguen mejores resultados y todo esto. Es fácil de entender, sí. Nos ponemos ahí, lo juntamos y sacamos y destripamos su realidad. Trabajamos sobre su realidad. Vale, de una manera ordenada, de una manera estructurada y con una serie de pautas, pero trabajamos sobre su realidad. Yo no trabajo con apuntes ni nada por el estilo. Además, no es necesario. Y a partir de ahí ordenamos, reordenamos, llegamos a acuerdos y marcamos planes. Eso es fácil de explicar y entender, por supuesto, no tiene ninguna complejidad en entenderlo. El hacerlo, es más, un poquito más, más difícil. Si hablamos de la otra consultoría, la de experto. Hágase usted experto en un ámbito de especialidad y fantástico, y a partir de allí prescriba.
Isra García:
Pero tienes que haber hecho una especialidad.
Emilio Ronco:
Diría que por poner dos ejemplos o por dos líneas. Hay personas que trabajan y esa es una de las decisiones que yo suelo decir a la gente, sobre todo al inicio de las carreras o de las andaduras profesionales. Llegará un momento en que tendrás que “elegir si quieres un ámbito más de amplitud o más generalista, o si quieres un ámbito más de especialidad.” Hay gente que les gusta la mercadotecnia hay gente que le gusta la ingeniería de no sé qué o hay gente que le gusta la electricidad de no se cuántos, vale, y al resto le gusta la genialidad. O me gusta más la gestión general o otro tipo de cosas.
Bueno, al final si tú optas por la amplitud, que es más generalista, pues oye, llegará un tiempo en que serás, conocerás de todo un poco y mucho de nada.
Y si optas por la especialidad y la concreción, pues llegará un momento que sabrás cada vez más, cada vez más, cada vez más, cada vez menos, cada vez menos hasta llegar a saberlo todo de nada.
Pero bueno, lógicamente, nos morimos antes de llegar a uno de los dos extremos, pero optas por la amplitud
Isra García:
¿Por qué optaste? ¿Cuál es tu visión?
Emilio Ronco:
Yo soy ambicioso, pero realista. Yo tengo un ámbito más de especialidad, que son las personas, tanto de decían en algunos países, tanto de una como de a grupos. Las personas. Y me gusta. Eso sería mi especialidad. Las personas de una en una o en grupos o en equipos. Y mi ámbito de amplitud es todo lo que tiene que ver con la gestión y todo lo que tiene que ver con el entorno, los sistemas, la complejidad que me apasiona.
Isra García:
Y dentro de esa gestión hay un elemento que es el cambio. ¿No? Dentro del cambio, que al final la gente lo ve como un inconveniente, cuando no es más que lo único que tenemos permanente en las vidas. ¿Cuál es tu propuesta? Bajo toda la experiencia que has recogido de gestión del cambio, tanto por un lado con una pincelada de a nivel empresarial como a nivel empresarial profesional, como a nivel personal.
Emilio Ronco:
Ya que tenemos aquí uno de los libros ejemplares. De las primeras cosas que me ponían en el libro, en el primer es que aprender a gestionar el cambio es aprender a gestionarse uno mismo. Esto diría que es como lo primero. Después. El estado natural de las personas no es el cambio.
Desengañémonos, el estado natural de las personas es la estabilidad, a las personas nos incomodan, en el mejor de los casos, los cambios. Por tanto hay que partir de esta realidad. Hay dos ejes o dos cosas distintas. Una es el cambio como el que lo recibe. Y otra es el cambio como el que lo gestiona. Podemos hablar desde las dos porque tienen dos partes, pero yo diría que vivimos tiempos. Vivimos un tiempo en el cual, hay un libro al respecto muy interesante que dice. Que los cambios hoy en día se suceden a tal velocidad cambios importantes, están sucediendo a tal velocidad que han sobrepasado la capacidad del ser humano de asimilarlo.
Isra García:
Eso es acojonante.
Emilio Ronco:
Y ya se ha pasado ese punto y eso está en el entorno. ¿Un ejemplo? El Iphone tiene diez años de vida. En estos diez años se han sacado no sé cuántos diez o ya no sé porque versión van. Los teléfonos inteligentes, tiene diez años de vida tal como los conocemos hoy. Esto es un ejemplo y parece que fue, vamos, hace un siglo, casi mucho mucho tiempo. Pero ya habían alcanzado los cambios que se producen en las últimas versiones, más allá de que el proceso es un poquito más rápido. La resolución de la cámara, un poquito mejor. La resolución de la pantalla también. Y la vida de la batería un poquito más. Y que son más grandes en términos, digamos, cualitativos. No han evolucionado tanto, pero la disrupción de lo que representan los teléfonos inteligentes tiene diez años, no más. Esto es un ejemplo de cómo están evolucionando las cosas hoy en día, por no poner otras cosas, el 5G, el internet de las cosas, etc.. ¿Qué significa eso? Pues que va a tal velocidad que es muy difícil de asimilar. La segunda es que, además…
Isra García:
¿Y qué hacemos entonces?
Emilio Ronco:
En este libro había una de las historias que contaba el autor es que ¿Qué podemos hacer con esto? Esto es como cuando vamos por una corriente, un río con rápidos y damos con una corriente y vamos en una canoa. La tendencia de todas las personas es coger el ritmo, meterlo ahí, intentar frenar para que la corriente no te lleve. Decía el autor, yo me fui a ver a un monitor de piraguas ahí en el canalar, que se ve que los hay, y se puede hablar con él. ¿Cómo se gobierna una canoa cuando la corriente es muy rápida, tú estás ahí, a merced de la corriente y esto va muy rápido?
Entonces el monitor me dijo. Mire, el error más frecuente que comete la gente es intentar meter el remo y que frene la corriente, dice. Eso seguro que no funciona, dice, porque lo que suele pasar es que la corriente evidentemente te lleva y además tú vas a allá, dice. La única posibilidad que tienes en una situación de ese tipo es remar hasta igualar la velocidad de la corriente. Cuando haya igualado la velocidad de la corriente, entonces podrás intentar dirigir el rumbo de la canoa en otra dirección para salir de los rápidos o lo que sea. Si aplicamos eso al cambio, es decir. La moraleja sería si intentas resistirse al cambio, el cambio te pasará por encima. Si igualas la tasa de velocidad del cambio… Bueno, tienes posibilidades de sobrevivir y la tercera sería bueno si eres más proactivo y anticipas, fantástico.
Me parece apasionante el mundo que vemos. Pero por otra razón, al cambio se añade otro factor, que es que es tremendamente difícil de gestionar. El cambio, aún con el símil de la piragua, podemos o el cambio, o determinados cambios. Pero hay otros que tienen que ver con la complejidad. Hoy en día el mundo es mucho más complejo. Lo que pasa en un país y en una en una pequeña acción tiene repercusiones en otras a escala planetaria y todo está mucho más interconectado. Y aparentemente la relación causa efecto no está tan clara porque existen 50000 variables. Por tanto, si sumamos, que no es sumar sino multiplicar, la tasa de cambio, le multiplicamos la complejidad, el cóctel es bastante respetable, por decirlo de alguna forma.
Entonces. Yo ¿qué creo? A mí me parece apasionante vivir en un mundo en el que están pasando tantas cosas, nosotros tenemos tantas posibilidades de hacer… Como no había habido en toda la historia de la humanidad yo creo que junta hasta ahora. Hay gente que eso lo ve con incertidumbre, con angustia cada cual… Yo creo que hay una cosa que es importante que asumamos, no siempre somos responsables de lo que nos pasa, pero siempre somos responsables de cómo reaccionamos a lo que nos pasa.
Isra García:
Principio estoico.
Emilio Ronco:
Entonces cada cual decide cómo se toma lo que hay por ahí. Y qué actitud adopta ante eso que hay ahí. Se puede decir, oye, yo me resisto, le pasará por encima o yo voy a intentar, entre comillas, prepararme. Una de las formas de prepararse es ser curiosamente activo.
Isra García:
Justo te iba a preguntar eso ¿qué habilidades son las esenciales para sobresalir en el cambio y por qué?
Emilio Ronco:
Curiosidad, interés. Muy abierto, muy curioso y muy interesado por diferentes cosas que aparentemente o a lo mejor no tienen conexión entre sí, pero que están todas interrelacionadas o imbricadas, que tienen que ver con tendencias. Tiene que ver con economía, tiene que ver con literatura, tiene que ver con arte, tiene que ver con sociología, tiene que ver con muchas cosas, tecnología. Estoy leyendo un libro ahora, recientemente sobre cuáles son las profesiones que van a desaparecer y cuáles son las profesiones emergentes en el futuro. Bueno, el libro se titula «Sálvese quien pueda.» Un premio Pulitzer, Oppenheimer… Dice esto y en cualquier caso las que permanezcan van a permanecer de una manera radical y absolutamente diferente a como las conocemos. La manera de ejercer la medicina va a ser radical, absolutamente diferente a como la conocemos ahora. Tú tienes hoy dispositivos que te puedes conectar en la ropa o en tu propio cuerpo, que hacen innecesario que te vayas una vez a la semana o una vez al mes o una vez al año, a que te vea un especialista que te ponga un tubo de goma para oscultarte. Hostia, si yo tengo una cosa que mide la tensión me mide la glucosa, todo en tiempo real y lo envía a un centro ¿Para qué tengo que ir a un centro para que me hagan una analítica? ¿Qué papel va a tener el médico? Irte a ver como un fonendo cada no sé cuánto tiempo. Eso y no digamos que va a pasar cuando tú me vayas a un notario o a un abogado. Digo esas en las que sobre las que permanezcan. El periodismo es completamente diferente, puedes hacer una entrevista, editarla, hacerla, traducir simultáneamente. Cuando antes necesitabas correctores, traductores, etcétera, etcétera, etcétera.
Todo eso va a cambiar radicalmente. Algunas van a desaparecer, otras muchas se van a crear. Seamos curiosos en esto. Investiguemos y eso nos dará al menos la ventaja competitiva de no caer en el factor sorpresa. Porque eso es el famoso síndrome de la rana hervida, que si se va calentando el agua poco a poco llega un momento en que es demasiado tarde y ya está servida.
Si la metes demasiado rápido pega un salto y se va. Entonces seamos curiosos. Leamos y miremos, preguntemos, hablemos, conversemos, tengamos gente distinta, diversa, enriquezcamonos con diálogos, con otra gente que nos pueda aportar. Escuchemos, hablemos. No voy a decir investiguemos, pero leamos.
Isra García:
Para eso es fundamental.
Emilio Ronco:
Nunca, nunca antes ha habido tanto, tanto, tanto conocimiento, tan gratis. Cualquier día, cualquier persona, hoy en día, desde su teléfono, puede descargar charlas dadas por los más prestigiosos profesores de las más prestigiosas universidades. Completas y subtituladas.
Tengo un recurso de los mejores cursos de todas las universidades gratis.
Tú puedes dedicar 20 minutos de tu tiempo a ver unos anuncios de la televisión o puedes dedicar 20 minutos de su tiempo a ver, una charla TED de un no sé qué. Sobre el tema. Esa es una opción personal. Mira, yo hay una cosa que tengo clara desde hace tiempo yo tengo ya más pasado que futuro. Las personas que tenemos más pasado que futuro somos mucho más. Al menos en mi caso. No podemos hacer la generalización, somos mucho más selectivos. Sobre qué tipo de libros leemos sobre qué tipo de películas vemos. Sobre a qué tipo de eventos culturales, musicales vamos, con qué tipo de gente nos relacionamos…
Ami hay gente que no me interesa. Yo ahora empiezo a leer un libro y si pasa de un determinado punto no me ha enganchado, me voy a otro, porque no voy a tener tiempo de leer todos los libros que me gustaría leer. Y esto es así.
Isra García:
Y Emilio, el conocimiento, el cambio tiene que ver hay un tercer elemento que creo que juega un papel muy importante, que es el talento, como el talento… Porque le preguntas a la gente… ¿Talento? Pues no lo he encontrado, o no tengo talento o no sé cuál es mi talento. Tú que eres tan especial dado que has escrito un libro sobre el talento y una de las cosas que te dedicas a sacar dentro de las organizaciones y a potenciar. ¿Cómo gestionarlo y potenciarlo?
Emilio Ronco:
Primero, el talento no es un abstracto, son cosas concretas. Yo no he conocido a nadie en mi vida, a nadie en mi vida, que no tuviera áreas de excelencia y que no tuviera áreas de mejora. Todos tenemos áreas de excelencia y todos tenemos áreas de mejora. Hablar de talento en términos genéricos es complicado. Pero la pregunta yo diría… Descubra usted cuál es su talento. Mi ámbito de expertise o mi ámbito de trabajo es el talento en el mundo o en el contexto de las empresas, en el contexto de las organizaciones y por tanto es ese el que miro. Pero no hagamos un reduccionismo. Todos tenemos talento. Todos tenemos diferentes tipos de talento. Cada uno de un tipo y no he conocido a nadie que no tuviera. Otra cosa es que lo tenga que buscar más o menos. Pero también, hay ahí el primer consejo, la primera recomendación que daría es ayude a alguien a que le descubra o que le ayude a descubrir cuál es su talento.
Isra García:
¿Cómo?
Emilio Ronco:
Ahora vamos, yo creo que el talento es una combinación de varias cosas, pero por poner así una una fórmula muy fácil de entender, tiene que ver con la parte, digamos, racional, cerebral e intelectual. Y la parte emocional. Y eso es un producto. Es un producto, no es una suma. Si uno de los de los factores es cero. El producto final es cero. Si yo soy muy listo, soy un loco, pero soy, digamos, un sociópata. El resultado es cero. Y al revés, si soy una persona encantadora, pero no tengo ningún tipo de capacidad. El resultado será cero. Dicho eso. ¿Dónde mirar? Al final una persona es producto o habría que buscar en tres cajas o en tres ámbitos. Uno sería el ámbito de la V que serían los valores. ¿Qué mueve a esa persona?
Los valores no se ven, las competencias sí se ven los valores están más abajo, están en la parte más abajo del Iceberg.
Los valores determinan, son impulsores de la manera de comportarse las personas. Yo te he dicho, al principio de esta charla te decía, a mí, una de las cosas que me impulsan son el deseo de afán de ser un poquito mejor y el afán de retornar a la sociedad algo de lo que recibido e intentar dejar esto es mejor de lo que no son valores para mí. Tengo otros y los tengo claros y los tengo explicitados. Una es ver cuáles son los los trailers, los impulsores, los motores que te llevan a hacer unas cosas o ir en una determinada dirección en lugar de otra.
La segunda, las competencias y las competencias, es el «saber hacer» hay gente que le gusta la música y es muy bueno tocando un instrumento, hay gente que le gusta más las matemáticas… Pero dentro de las competencias yo haría un gran apartado para que la gente explore. Hay gente que le gusta trabajar con las cosas, y otras que le gusta trabajar con las personas. Fijate si hay mundo, gente que le gusta trabajar con los números, los números no se quejan. Las máquinas, los ordenadores tampoco se quejan, las personas sí. Hay gente que le gustan las cosas, los números, la información, etcétera. Por tanto, primero valores. Segundo, competencias. Tercero, intereses. Ahí hay gente que le interesa más una cosa o le interesan más otras que tienen que ver con aspectos más concretos y más allá, abanicos de intereses que te hacen en una dirección o en otra. Por lo tanto, si haces una lectura en ese VIC de valores, intereses y competencias, ahí puedes llegar a cuadrar bastante.
Isra García:
Un insight ¿No?
Emilio Ronco:
Claro pero un insight tiene que ser guiado porque mirar para adentro, hay gente que si no tienes la mirada entrenada, mira para dentro, no ve nada. Alguien te tiene que enseñar a mirar para dentro y ya te digo que al principio el esfuerzo es muy grande y el resultado es pequeño. Después, cuando tienes práctica, el esfuerzo es menor y el resultado mayor. Pero alguien te tiene que acompañar en ese proceso. Y para eso existen profesionales. Pero hay una cosa muy importante que hay que asumir,en lo que es la gestión de talento. Lo primero y más importante es que el talento es patrimonio de la persona. Yo reniego de las organizaciones que dicen que vamos a gestionar el talento. Es más, yo trabajo para algún banco. Y digo mira, el talento es como los ahorros de la gente, le pertenecen a la gente. Tú los gestionas, si los gestionas mal. La gente llevará los ahorros a otro sitio, pues el talento es exactamente lo mismo. El talento pertenece a las personas. Si tú no gestionas adecuadamente personas con talento, la gente cogerá el talento y solo llegar a otro sitio.
Dicho eso, la primera cosa que hay que hacer es, oiga sea usted proactivo en la gestión de su talento. Porque si usted no es proactivo, corre el riesgo de que alguien tome decisiones sobre su talento por usted. Y a lo mejor esas decisiones no le van a gustar o no le van a convenir. Por tanto la primera forma de ser proactivo en la gestión del talento es,identifique dónde están sus talentos. Y la segunda sea activo en la gestión de su talento y sea proactivo. Y la mejor proactividad es gestionar adecuadamente ese recurso. Mira, tenemos diferentes capitales, hay gente que sí tiene unos ahorros le gusta obtener el mejor rendimiento de esos ahorros. Es su capital, digamos mobiliario o inmobiliario. Hay gente que tiene un capital también relacional, una red de contactos networking…
La gente no es consciente que tiene un capital intelectual o un capital en talento que también tiene que gestionar. Y ahí se dedica muy poco esfuerzo, energía, dedicación, recursos, etcétera, a gestionar ese talento que es vital, que es importante porque es uno de los que te permiten manejar los otros.
Isra García:
Emilio la explicación es fantástica, porque profundizas de tal manera que dibujas a la perfección el mapa y el cuadro de qué es dónde ir y cómo llegar. Las preguntas están siendo mucho más valiosas de lo que estamos acostumbrados en el podcast por la profundidad, sin desmerecer.
Emilio Ronco:
No sé si me estoy saliendo del guión o…
Isra García:
No, no, no, no, no. No hay guión. Qué es lo positivo de este podcast y cuando nos encontramos con una experiencia como la tuya. ¿Cuál dirías que ha sido el mayor aprendizaje profesional que te has llevado?
Emilio Ronco:
Ha habido varios muchos aprendizajes de éxitos y de errores. Algunos aprendizajes, por ejemplo, el síndrome de «Ten cuidado con lo que pides porque a lo mejor te lo conceden.»
Isra García:
Bueno, lo dices como no siempre es bueno.
Emilio Ronco:
No, porque yo recuerdo en cierta ocasión que no me apetecía especialmente hacer un trabajo. Bueno, dije, vas a poner una tarifa más alta y te van a decir que no y quedarás muy bien. E igualmente dicen que sí. O una situación similar a esta aquí también. Bueno, yo no lo haría bajo estas condiciones y van y te dicen que sí. Entonces el reto ahora lo tienes tú. Ahora que te han dicho que sí tienes que conseguir el resultado que has dicho que conseguirías de si te daban lo que pedías. Eso es un aprendizaje que he tenido en diferentes ocasiones y que ahora creo que se compensa muy fácilmente sabiendo decir no. Y sabiendo acotar bien. El otro u otro aprendizaje ha sido y a veces es un aprendizaje, digamos amargo o duro… Ha sido como consecuencia de haber cometido algún error en algún paso profesional que cometes, pero aprendizaje en esto para mí ha sido que siempre te arrepientes de aquello que dejaste pasar, no de aquello que hiciste, aunque fuera una decisión equivocada.
Isra García:
Porque al final es una dosis de honestidad y humildad contigo mismo.
Emilio Ronco:
Sí, pero no todo el mundo la tiene y no solamente no todo el mundo la tiene, sino que no todo el mundo la reconoce. Pero también es fácil cuando escarbas un poco y cuando estás con una persona en el cara a cara con la revista, olerlos y tocarlos.
Isra García:
Justo ayer viví en varias ocasiones ejemplos de esos.
Emilio Ronco:
Yo creo que esos son aprendizajes, en mi caso han sido aprendizajes muy útiles que bueno, yo creo que me han hecho, no más cauto o más reservado, sino me han hecho saborear y disfrutar del sabor de algunos cambios y de algunas experiencias vitales, profesionalmente hablando.
Isra García:
Y a nivel personal, ¿Qué dirías que te ha influido a ti como persona, como aprendizaje, como experiencia de decir “wow”?
Emilio Ronco:
Mira, a mí me han influido, pues, las personas que han estado próximas a mí, tanto en el entorno familiar, mis padres. Mi padre especialmente, mi madre en otro ámbito, pero mi padre especialmente.
Isra García:
¿Porque tu padre especialmente?
Emilio Ronco:
Era una persona con unas vivencias vitales. Venía de una época complicada y dura, con unos valores sólidos, muy del trabajo, muy de la honestidad, de la rectitud. Y eso no significa que fuera en absoluto rígido o inflexible. Muy de la lealtad, del valor de las cosas, de la superación, del esfuerzo, de la meritocracia, ese tipo de cosas.
Emilio Ronco:
Emilio, justamente has dicho todos los valores que mi abuelo me ha inculcado desde bien pequeño. él me decía «Nunca hagas nada que te haga agachar la cabeza.» Y eso nunca lo olvidaré. Y el trabajo de estar 24 horas trabajando en la fábrica, bajar con mi abuela… Mi abuelos es probablemente la persona que más me ha impactado.
Emilio Ronco:
Eso es lo que se ha respirado en mi casa y después, evidentemente, mi esposa, mis hijos, amigos, buenos y malos jefes que he tenido, buenos compañeros. Yo considero como un privilegio. Tengo algunos amigos, buenos amigos, con los cuales pues me permito tener algún encuentro de vez en cuando y que para mí son como una especie de espejo para recoger y recibir feedback, contrastar, compartir, recibir también información o retroalimentación honesta.
Recuerdo una vez un caso a raíz de un cambio profesional, que bueno, yo estaba en una época complicada y tal y bueno, estaba descontento y estaban en una fase un poco de tensión. Recuerdo cuando cambié. Estos amigos más o menos, me dicen Emilio, te ha cambiado la cara. Bueno, para mí eso es muy importante también.
Isra Garcia:
Sí, porque es algo que tú no te ves a ti mismo.
Emilio Ronco:
Porque no es gente que te influye o no te influye en la decisión. No es eso lo que lo que buscas, pero es gente que te acompaña, que está ahí al lado. Todos esos son influyentes, son importantes.
Y son aquellos que te dicen lo que la mayoría no te dice. Todas esas gentes y todas esas personas, muchísimas.
Isra García:
Transformar una organización o negocio ¿no? Es algo que tú estás especializado, varios libros… ¿Si tuvieras que empezar por un sitio, por dónde empezarías?
Emilio Ronco:
Por lo más difícil, por las personas. Es mucho más difícil cambiar el sistema operativo de una persona que el de una máquina. Si me permites la expresión
Isra García:
Sí, sí.
Emilio Ronco:
Siempre hay que empezar con las personas. Recientemente. Ahora está todo transformándose digitalmente y todo esto, ya sabes, estamos en el mundo de la transformación digital. Todo tiene que ser ágil y debe ser transformado todo tiene que ser digital. La mayoría de las veces las personas que están impulsando esta transformación supuestamente son los responsables de liderar esta transformación. Su sistema operativo no es digital. Bill Gates es un Babyboomer, todos los programas que utilizamos. Todos los programas que utilizamos en el ordenador están hechos por occidentales, se despliegan los menús, de arriba a la izquierda, abajo a la derecha, que es como escribimos los occidentales. Su sistema operativo es analógico. Es de Gutenberg. No es digital, lo que hacen es poner Gutemberg en pantalla plasma. Ya hemos hecho la digitalización. Mentira cochina. Su sistema es analógico. ¿Sí o no?
Isra García:
Sí Sí. No lo había pensado así, pero sí, me has dejado…
Emilio Ronco:
Sí, para mí ya es demasiado pretencioso que un Babyboomer como yo se supone que tiene que hacer la transformación digital de una organización o ayudar a hacer la transformación digital de una organización. Pero eso tiene que ver con la manera de pensar las personas. Y es cierto que digamos por generación Bill Gates, es un Babyboomer, probablemente tiene una mentalidad más digital que muchos millennials que tienen mentalidad analógica, a pesar de que utilicen pantallitas todos los días y no sepan pensar en delante de un papel. Y si delante de una pantalla. Yo no sé pensar delante de una pantalla y sí delante de un papel.
Dicho eso. Lo más importante es cambiar o transformar a las personas. Y eso requiere tiempo. Requiere tiempo, esfuerzo, dedicación y un plan de trabajo. Y no es una cuestión de recurso, yo digo que es como la paella, una paella no lo puedes hacer en menos de 20 minutos. Y no es solo cuestión de que pongas a los mejores cocineros, a los más estrellas Michelín y que pongas la paella de oro, o que les metas más recursos o que la leña la pongan con billetes de 500 euros. No, hay cosas que necesitan un tiempo de maduración.
Isra García:
¿Eso no llevaría a los equipos?
Emilio Ronco:
Claro, eso nos lleva a los equipos. Los equipos, lo mismo, con la diferencia que un equipo, a diferencia de la persona, es tremendamente más complejo, porque a medida que aumenta el número de personas aumenta exponencialmente la complejidad. Trabajar con una persona fácil, todo el mundo sabe trabajar con el coaching persona a persona, es mucho más difícil meterse con el coaching de los equipos, porque tiene que ver con la dinámica, la vida, todo lo demás y además dentro de un sistema que es una empresa o que es una organización, todavía mucho más complicado porque es un sistema dentro del sistema dentro de otro sistema. Eso tiene que ver con los equipos, claro.
Isra García:
¿Cuál sería la premisa básica para esos equipos que crean valor dentro de la organización? Que es el último libro que tengo yo.
Emilio Ronco:
Una de las premisas básicas tiene que ver con darle un sentido finalidad en las organizaciones. Los equipos dentro de las organizaciones dentro de las empresas se crean con dos premisas. Una es que el equipo, es más, digamos, eficiente que la suma de las partes. Quiero decir que los equipos crean porque es mejor hacerlo con equipos que no hacerlo con una persona o con personas. Y segundo, se crean para que sobrevivan a las personas. El equipo de marketing o de contabilidad o de finanzas de la empresa está diseñado para que si mañana se va uno y entra otro, pues venga. Es más, se diseñan y por eso es que las reglas procedimientos, que es completamente diferente a la lógica de los equipos de amigos o de los grupos de amigos. En las organizaciones, en las empresas se prima y se paga la eficiencia relacional, no la calidad relacional.
Yo con mi familia no quiero eficiencia relacional, quiero calidad relacional. En la empresa, a Pepe y a María no le pagan porque Pepe y María se lleven bien, le pagan por que Pepe, que es el responsable de finanzas, se lleva bien con María, que es responsable comercial y para eso establecen mecanismos y protocolos, porque si mañana Pepe se va y viene Laura o viene Luis, también tiene que llevar bien.
Hay que establecer principios de funcionamiento, mecanismos, razón de ser, etcétera, y trabajar sobre ellos. Pero esto no va de flowerpower.
Isra García:
No, no, no. Lo que veo es un protocolo, son sistemas.
Emilio Ronco:
Sistemas, protocolos, trabajos, conseguir esas sinergias. Pero también quiero decir que la lógica de los equipos en una empresa es completamente distinta de la lógica de los equipos en el mundo deportivo. No es aplicable.
Eso lo que nos tratan de hacer ver siempre que los valores del deporte se extrapolan a la empresa.
Vale, yo el valor de la lealtad, si es el caso que en algunos deportes más que en otros… Me parece fantástico. Pero los equipos como equipos no.
¿Por qué? Porque mira, los equipos deportivos nacen con la siguiente lógica. Yo entreno mucho y ensayo mucho para tener algún o algunos momentos de rendimiento excepcional. La final de no sé que, el partido que tenemos cada domingo los Juegos Olímpicos, no sé, lo que sea. Eso es la lógica de los equipos deportivos. La lógica de los equipos en las organizaciones que tienen que funcionar bien todos los días,en todo momento no es entrenar mucho para hacerlo bien un día que vienen a aquí a la final y que no lucimos. Cada día tienen que estar funcionando bien. Esa es la lógica de los equipos en las organizaciones, por lo tanto, son dos lógicas distintas. Ambas respetables, que hay algunas cosas que pueden ser aplicables. Algunas sí, pero partiendo de lógicas distintas. El abordaje es distinto en uno y en otro caso. Lo mismo que el coaching deportivo y en el coaching de organizaciones es exactamente diferente. No puede aplicar la misma lógica a uno y a otro. Hay riesgo de equivocarte seriamente.
Eso eso lleva a otra, preconcepción de estas, que a veces es la del mentoring, que ahora parece que todo el mundo tenga que tener un coach, todo el mundo, tener un mentor. Y cuando, cuando realmente nos estamos dando cuenta que es como en el tema de los equipos, debe de saber hacerlo funcionar, según lo que estoy aprendiendo de lo que tú estás explicando. Es como ser ese consultor.
Todos conocemos quién era mentor, de dónde viene el término y Ulises, cuando se va, deja a su hijo Telémaco a cargo de ahí para que le ayude en la andadura de la vida, le sirva un poco de guía. Pero la figura, el mentor, es más alguien que te acompaña en un aprendizaje y que te va proponiendo, digamos, situaciones para ese aprendizaje de la vida o en el mundo profesional o en el mundo que sea. Claro como ahora está todo tan de moda y está todo tan trivializado, pues hay gente que se lanza a cualquier aventura. A mí me produce, cuando menos, me produce mucho respeto, el abordar un formato, cualquier formato de ayuda o cualquier formato de relación con la persona, porque tiene muchas implicaciones, tú les puedes hacer mucho daño,o les puedes hacer mucha ayuda. Yo creo que lo primero que hay que ser humilde y respetuoso, prepararse bien e intentar cometer el mínimo de errores porque hay material sensible. Un ordenador se quejará, se estropeará la información, pero a una persona no le puedes hacer mucho daño.
Algo que seguro que te habrán dicho muchas veces, de repente te habrán llamado mentor. De repente te habrán llamado coach.
¡Y cosas peores!
Siempre trato de hacerle ver a la gente esto. Yo he venido aquí a darte una formación. Eso no me convierte en tu coach, no me convierte en tu mentor. Lo que pasa es que otra cosa es como te ven. Pero bueno. Otra cosa es tu como ejerzas profesionalmente.
Lo mismo que te decía que la lógica de un equipo, en una organización, en una empresa, es distinta a la lógica de un equipo en el mundo deportivo, también es distinta la lógica de un profesor, de la lógica de un coach, incluso de un mentor. Te voy a decir para que lo entendamos todos. A ver, un profesor trabaja con la siguiente lógica yo tengo cosas en la cabeza que se supone que son conocimiento que voy a meter en tu cabeza, que es aprendizaje. No todos siguen así porque hay algunos que solamente quedan en esta primera parte. Yo tengo conocimiento y lo lanzo. La diferencia entre un profesor aquí en España, por ejemplo, y un profesor en Estados Unidos es que allí están orientados al aprendizaje, aquí están orientados a la enseñanza. Yo tengo cosas en la cabeza y las lanzo. Bueno, esa es toda lógica de la enseñanza. El que sabe y el que aprende. La lógica del coaching y mentoring es justamente lo contrario, es más mayéutica, más socrática. Yo saco cosas de tu cabeza. Y con esas, elaboró y te devuelvo. Lo cual es completamente distinto a la enseñanza. Yo cuando trabajo con equipos, yo no voy con un powerpoint. Es más, estamos intoxicados de powerpoint. Lo tengo prohibido, me lo ha prohibido el médico. No vamos con powerpoint, porque yo no voy a meterle cosas en la cabeza a la gente, yo voy a sacar cosas de su cabeza y de su realidad.
Isra García:
Brillante, brillante.
Emilio Ronco:
Por tanto, es una lógica radical y absolutamente distinta. Si tú vas con el planteamiento, acabarás dándole lecciones al coaching. Pasará como con aquellos padres que hacen algo mejor, yo que sé, de directivos de sus hijos yo he visto a padres que despachan con sus hijos. Y ellos dicen «Oye, papá, no me rayes»
Isra García:
Emilio, preguntas. Como estamos ya terminando, preguntas de fuego rápido. Son preguntas cortas. ¿Cuál ha sido tu mejor inversión?
Emilio Ronco:
Mi mejor inversión. Yo creo que yo mismo y mis hijos.
Isra García:
¿Y tu peor inversión?
Emilio Ronco:
Mi peor inversión. No recuerdo ahora, pero quizás no haber optimizado más esta vida que es la mejor inversión.
Isra García:
¿Cuál sería el consejo que le darías a aquellos que no saben qué hacer?
Emilio Ronco:
Tiene que ver con algo que hemos dicho antes. Que hablen, que busquen, que conozcan otra gente, que hablen con mucha gente, que miren muchas cosas, que se informen, que se documenten, que sean curiosos, informarse, no es leer 25 libros, es ser curiosos, aunque sea por revistas o que sea por páginas web. Que hablen, que vean el mundo, que conozcan otra gente, que se informen, que miren, que exploren, que después se hagan una mirada para adentro y elaboren eso y a partir de ahí se pongan en movimiento.
Como tú decías, que hagan cosas que no pueden hacer.
Yo en cierta ocasión le dijeron a una persona digo mira, el 30 por ciento de las profesiones que ejerce todavía no se han inventado. Me quedé corto. Pero es que las próximas profesiones todavía más del 30 al 50 o 60 de las de dentro de, y digo diez años, por decir mucho. No sabemos cuáles son. El otro día le decía un directivo de una compañía muy importante, de esas que cotizan en bolsa. Le decía mira, el 30 por ciento de las posiciones directivas que necesitarás para esta compañía en los próximos tres años. No es que no los tengas, que no los tienes. Digo es que todavía no sabes lo que va a poner la tarjeta de visita. No sabes cuál es el nombre del título del puesto. Es apasionante, apasionante.
Isra García:
Así estamos. ¿Cuál sería tu recomendación para aquellos que van a dejar la universidad y están a punto de entrar al mundo real?
Pues lo mismo, corregido y aumentado.
La universidad viene de “unos versus alias” uno hacia los demás.
Isra García:
Como sabes, el podcast es orgánico y nosotros siempre, siempre dejamos el podcast en orgánico, así que retomamos. Son cosas que pasan en el directo y lo hacen todavía más real.
Emilio Ronco:
Te decía que Unos Versus Aliá, eso es el origen de la palabra universidad que en el mundo de hoy. Si eso era así hace siglos en el mundo de hoy muchísimo más, con la facilidad y con la versatilidad que nos proporcionan las nuevas tecnologías. Y es que es impresionante la facilidad que tenemos de conectarnos todo el mundo con todo el mundo.
Isra García:
¿Qué curso, programa o máster nos recomendarías hacer?
Emilio Ronco:
Aparte del de la vida, que ya es de por sí bastante interesante.
No estoy muy seguro de que os recomendarse hacer un máster. Yo he cursado alguno… Yo recomendaría hacer varios, no sé, pequeños cursos más monográficos sobre cosas distintas en lugares distintos, con gente distinta, con culturas distintas y en países distintos. Porque hay que entrenar…. Lo mismo que se puede entrenar la mirada se puede entrenar la manera de entender y de tolerar a los demás y una forma de hacerlo es entrenarte en nuevos olores, nuevos colores, nuevos sabores, nuevos sonidos, entre nuevas maneras de ver, entender, percibir, conocer el mundo, la realidad que te rodea, las personas, la manera de… Bueno, todo eso.
Isra García:
¿Qué haces cuando te sientes desbordado?
Emilio Ronco:
He aprendido bastante a no sentirme desbordado, yo creo que es una cuestión de manejar y de gestionar tus fantasmas y tus demonios internos. Yo suelo poner un ejemplo bastante gráfico. La gente tiene en la cabeza, probablemente todos tenemos a ese corredor de los 100 metros, el Usain Bolt, que cuando va por los 60 o los 70, va mirando a los lados y va relajado y dices, joder es el tío que corre más rápido del mundo y sin embargo se le ve relajado. Entonces, yo creo que hay que aprender a cómo te manejas dentro de toda esta vorágine y tiene que ver mucho con tener bien claro tu sentido y tu eje de centralidad. Y trabajar con la serenidad que eso te proporciona, entonces yo ahora no me veo tan ni mucho menos tan desbordado.
Isra García:
Sí perdieras todo, y te da la oportunidad de recuperar una cosa…
Emilio Ronco:
A mi gente.
Isra García:
¿Cuáles son los tres libros que más te han influenciado?
Emilio Ronco:
Es difícil, es difícil porque han sido muchos. No te sabría decir.
Isra García:
¿Y uno que podrías decirnos?
Emilio Ronco:
Te puedo decir recientemente algunos, éste que te decía de «Sálvese quien pueda». Te puedo decir «Gracias por llegar tarde», que está en inglés porque no se ha traducido. Por no decir algunos técnicos, porque también técnicos leo sobre liderazgos.
Isra García:
¿Algún libro sobre liderazgo?
Emilio Ronco:
Hay muchísimos. últimamente estoy leyendo uno muy interesante sobre el liderazgo de los jesuitas de un americano que ha trabajado en Yippy Morgan 20 años, por decir alguno, una rareza. Pero también tengo otro sobre liderazgo, también muy reciente de un autor americano que también trabaja con SA Hardvare y que tiene que ver mucho con lo que es el insight y lo que es la mirada interior. Yo soy muy curioso, soy muy inquieto, muy abierto y me gusta leer desde novela policiaca, hasta ensayo, hasta mil cosas.
Isra García:
Emilio, para terminar estas dos últimas preguntas, la penúltima es, ¿Qué significa para ti a grandes rasgos y brevemente, llevar una buena vida?
Emilio Ronco:
Estar contento con lo que quieres, con lo que haces y con quien estás.
Isra García:
Y me has dado otra pregunta ¿A quién te gustaría entrevistar? ¿Con quién te gustaría sentarte aquí para hacerle unas preguntas?
Emilio Ronco:
Sí, hay mucha gente, mucha gente, pero desde distintos ámbitos me gustaría poder entrevistar a determinado tipo de políticos de distinto tipo, hasta personas del mundo profesional, hasta personas del mundo del espectáculo…
Isra García:
¿Nadie en especial?
Emilio Ronco:
Nadie en especial. A ver, no tengo grandes ídolos, ni grandes divos, ni grandes ni pequeños. Creo que hay personas corrientes mucho más admirables que algunas que son supuestamente divos. Y prefiero pasar un buen rato con un buen amigo que no, pues a lo mejor, un rato interésate con una persona de estas.
Isra García:
Y para terminar tuvieras la oportunidad de poner un mensaje en la valla de la salida o entrada de Barcelona que la visitan, como sabéis, millones de personas. ¿Qué mensaje podrías?
Emilio Ronco:
Algo relacionado con que cada cual es responsable y protagonista de diseñar lo que quiere que le pase.
Isra García:
Emilio Ronco, gracias por este tiempo que ha sido valiosísimo y en el que, como tú bien decías, el proceso de cuánto puedo llegar a aprender… Porque eran mil las preguntas que siempre me ha apetecido hacerte. También con la conexión con tu hijo, con Víctor. Gracias por la oportunidad.
Emilio Ronco:
Gracias a ti por compartir este agradable, enriquecedor y ameno rato que hemos tenido.
Isra García:
¿Dónde podría encontrarte la gente que quiere contactar contigo o saber más de ti sobre tus servicios?
Emilio Ronco:
Me buscan en la red y ahí estoy en las redes profesionales. LinkedIn, Emilio Ronco. Tengo un perfil y tengo los datos de contacto, etcétera. Y parte de mis vida y milagros.
Isra García:
Pondremos también enlaces para las notas del podcast, así como de tus libros, para que la gente los pueda consultar muy bien. ¿Algo que desees añadir?
Emilio Ronco:
No, agradecerte de nuevo la oportunidad que me has brindado para llegar a mucha gente. Espero y aportarles algo.
Isra García:
Muchas gracias Emilio.
Muchas gracias porque demuestra que al final el valor y el servir a la gente, el querer ser de utilidad, es una de las de los valores y principios más nobles. Y Emilio en este podcast lo ha demostrado predicando con el ejemplo, liderando con ello. Este sería un podcast con Emilio Ronco.
Me gustaría que me dijeras qué te ha parecido que escribieras a través de Twitter, a través de Instagram, a través del email o a través de los comentarios de este post o por donde sea. ¿Pero qué te ha parecido? ¿Cuál ha sido el feedback? Y sobre todo, y lo más importante, es que tomes acción, que tomes al menos una cosa, que cojas al menos una cosa de lo que se ha dicho y que seguro que hay una, al menos una cosa que ha resonado contigo y que lo llevas a la práctica. Que crees movimiento, que lo pongas en acción. Acción explosiva, imparable, masiva y perspicaz. Porque esto te hará mejor, porque escuchar más podcast, leer más libros, ver más series o ver más charlas de TED, si no las accionas y no haces algo con ello, te dejará en el mismo sitio donde estás. Así que. A por ello, acción imparable ya.
